你和老板的位置、掌握的資訊等都是不一樣的：
專業上你可能是對的，但經營角度未必是合理的。用另外一句話概括就是： 正確的做事和做正確的事之間的區別。
以老板為代表的經營團隊是要解決做正確的事的問題，請你（中高層幹部）過來是希望在做正確的事基礎上去正確的做事。
1.明明是對的……誰來判斷？
職場上有不成文的規定：誰拍板，誰負責！
你認知中的建議是對的，極有可能是從專業角度出發，是基於部門職責角度考慮；
而老板站在他的位置，需要拉通公司全盤：研、產、銷、供、資訊等多維度綜合評估。
比如，你透過測算新上線某款產品會虧損，但老板堅持要上，是他不知道會虧損嗎？當然不是，戰略性虧損有可能是在他規劃內。
從這一層面來講，老板對公司整體經營負責，由於位置和資訊等差異，所以老板很有可能不會聽你的。
2.老板角度：更多權衡「面」的利弊而非關註「點」的對錯。
前面提到老板是要對企業整體經營負責。企業是什麽？是以盈利為目的的經濟性組織。因而老板評估的維度會考慮你的建議能否給公司整體經營帶來更多利益，而並非你專業上的對錯。
所以，這種情況下哪怕你主觀認知是對的，也建議這樣做：
1）先執行
這是你作為管理層或老板下屬應該具備的，既然老板提了要求，那執行是必須的；而且這也是給領導滿足情緒價值的一種。
2）過程反饋風險並提供解決方案
執行中，按原先老板思路或指導方向發現問題，及時向老板溝通並告知風險/損失，然後提出你的解決方案。
這是一位合格管理者應該做的。
3.老板為什麽不聽你的？
1）你的影響力不夠或切入點不對
作為幹部，要學會給老板算賬。
比如，你給老板提建議，如果能告訴老板你的建議能有多少收益或者能規避多少風險，一般來講老板都會考慮聽從你的建議。
2）你不懂你的老板
和中小企業老板打交道多年，發現他們身上的共性可以總結為以下三點：
1個缺點、2個特點、3個痛點。
1個缺點：歪瓜裂棗多
馬雲為什麽創立阿裏巴巴？不就是因為顏值找不到工作嗎？要不然早進入世界500強麥當勞做牛馬或進入體質內做警察躺平了。
2個特點：
特點一：想法多，變化快
小企業老板最大的使命就是如何快速拉到業務讓企業活下去，所以有諸多想法很正常。而且小企業抗風險能力弱，外部環境變化的時候也得即時調整。
我擔任人力資源總監（兼董事長助理）後，對這一點感同身受。老板一會一個想法要拉著你討論。
特點二：善於抓住機會
德魯克認為，企業家和管理者是兩種人：
管理者往往沈湎於「解決問題」，而企業家則需要「抓住機會」 。我之前任職過的一家企業，當時主營產品線是老板往前三五年布局的賽道，但當年提出的時候99%是反對聲音。
很多時候，企業發展需要老板瘋狂一點。而這往往能抓住機會。
3個痛點
理解不了老板戰略
高層理解不了老板的戰略，這是一件很恐怖的事情，這不僅意味著戰略無法落地執行，甚至因為沒達成共識還會有更多阻力，所以，在戰略落地前的共識非常重要。
沒站在老板的位置思考：屁股挪到老板位置上
分享一個案例，我和老板、產品總監探討產品部門下一年規劃。
產品總監率先發問：
老板，你對產品部門明年是怎麽定位的？打算投入多少資源？您需要給我一個方向。如果這些方面都不確定，我沒法往下規劃。這句話聽起很有道理，大部份的職場高管都會有這樣的思考邏輯。
然後產品總監繼續提到：
市場部門也要給到下一年的規劃給我做指引。場面一度陷入僵局，看老板臉上不妙，我出來打個圓場：
X總，咱們是不是先提我們的想法、規劃，怎麽打？階段目標如何？然後需要公司哪些支持、投入多少資源配置，只要您的規劃合理能有限支撐公司戰略，老板應該會考量的。而且咱們一直沒有單獨的市場部，市場部的職能就需要咱們和前端分別承擔。
……
作為人力資源從業者，很多HR朋友可能會陷入到自己的專業陷阱中去，很大因素是沒有換位思考，屁股只坐在自己的位置上。
比如一位某知名企業HR朋友咨詢我：如何從傳統HR轉型為HRBP，最初她也犯了的問題。透過輔導後，她很好的勝任了HRBP這個崗位。
缺戰略執行人：不懂我如何知道怎麽幹？
這是很多老板的痛點。
基於前面兩點：高管沒理解老板想法，也沒換位思考，那如何執行？執行下去也是跑偏甚至起反作用。
缺少戰略執行人，戰略、想法也就難以落地。
所以，沒理解老板，他為什麽要聽你的？
如果你想在職場再進一步，建議你把上述三點理解到位，那麽你對老板的影響力也就會提升。
